Reflexões sobre a fusão Brahma e Antarctica

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Ousadia é um dos principais ingredientes dos grandes negócios. E foi com ousadia que teve início um dos capítulos mais bem-sucedido da história empresarial brasileira: a fusão das cervejarias Brahma e Antarctica.

Era final da década de 1990 e quase toda indústria brasileira de alimentos e bebidas estava sendo comprada por investidores internacionais. A Brahma, de propriedade do Grupo Garantia, tinha perdido margem operacional (de 16,6% para 1,3%) e não conseguia alavancar seu negócio no exterior. A fusão com sua arquirrival era questão de sobrevivência. Mas, ninguém se engane, esse negócio fez parte de uma estratégia que permitiu saltos maiores, até que chegamos ao grupo 3G Capital.

O grupo 3G Capital hoje é uma empresa de private-equity (participações em empresas de capital fechado) americana-brasileira que é acionista de negócios que vão da indústria de alimentos e bebidas, a empresa de logística, varejo físico e on-line, ao redor do mundo.

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Contudo, esse império está sendo contestado em vários de seus mercados. Com um modelo de negócio baseado no “Orçamento Base-Zero”, ou seja, controle super rigoroso de custos e orientação ao retorno para os acionistas, o principal argumento é que as empresas do 3G Capital perdeu o contato com seus consumidores finais.

Uma comprovação desse fenômeno é a perda de 40% do valor das ações da empresa Kraft-Heinz, e a forte concorrência nos EUA, exigindo adaptações ao gosto do consumidor, incorporação de tecnologia e melhorias logísticas, fazendo com que as margens das marcas de propriedade do 3G, principalmente a Budweiser e a Corona.

Mas o que está acontecendo com um grupo empresarial sinônimo de eficiência empresarial e estratégias certeiras?

Peter Drucker, um dos maiores teóricos da gestão no século XX, argumentava que a raiz de praticamente todas as crises empresariais não está no fato de que as coisas são malfeitas ou preparadas, ou por outro lado de que as coisas erradas estejam sendo feitas. Na grande maioria das situações as coisas certas estão sendo realizadas, porém de forma pouco eficaz.

A explicação de Drucker sobre por que os líderes empresariais fazem coisas sem sucesso é que sua Teoria do negócio, ou seja, as suposições sobre as quais o negócio foi construído e as formas e o comportamento da organização, que determina quais decisões ela toma e, mais importante, define os resultados esperados – já não está mais alinhada com a realidade.

De fato, o próprio líder do 3G, o bilionário Jorge Paulo Lemman já se proclamou um dinossauro assustado. Isto é, ele reconheceu que suas práticas de gestão para as aquisições feitas, já não funcionam mais em um mercado dominado pelo dinamismo tecnológico, um consumidor ávido por novidades e extremamente mutável em seus gostos.

Muitas organizações têm esse mesmo problema. À medida que a realidade muda, elas não conseguem lidar com mudanças em seu ambiente competitivo, tornando complicado manter sua vantagem competitiva.

As questões centrais da Teoria dos Negócios, portando, giram em torno de unir três principais componentes -realidade, foco nos negócios e competência organizacional.

Construa sua sólida Teoria do Negócio mantendo os seguintes pontos em mente:

A realidade é definida pelo mercado e você não terá domínio sobre ela. Organizações bem-sucedidas estudam essas mudanças e percebem que a chave do sucesso é sua capacidade de determinar o que o cliente está disposto a pagar hoje e provavelmente estará disposto a pagar no futuro.

O foco é alcançado quando a organização se alinha com a realidade. Muito poucas empresas são poderosas o suficiente para moldar a realidade. Portanto, se eles desejam permanecer bem-sucedidas, prestam muita atenção às mudanças no mercado (pelo que o cliente está disposto a pagar?) e ajustam seus negócios para atender a essas necessidades.

Uma vez que uma organização esteja ciente das mudanças necessárias, ela deve identificar e desenvolver as habilidades e competências necessárias para prosperar no longo prazo.

Além disso, lembre-se de que você deve revisar continuamente sua Teoria do Negócio. Nenhum negócio permanece estático.

Há momentos em que é crítico que uma organização seja muito cautelosa – durante seu início, durante períodos de mudança rápida, e quando você, seus clientes ou seus concorrentes experimentam um sucesso inesperado, e quando você está perto de alcançar suas metas e objetivos atuais.

Boa reflexão e sucesso!

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